fbpx

Alma Median uudessa Tunto-palvelussa kävijät voivat jättää nimettömiä arvioita työnantajista. Hienoa? Sietämätöntä? Epäuskottavaa? Tärkeää?

Varmasti kaikkea tätä. Palvelu on osa kansainvälistä ilmiötä, jossa vastaavia ”työpaikkojen tripadvisoreita” on aloittanut maailmalla viime vuosina monin paikoin.

Kuten ensimmäiset jo varmasti kiiruhtavat huomauttamaan, ei tällä palvelulla ole kuitenkaan väliä. Siellähän kuka vain voi nimettömänä kirjoittaa mitä vain ja arvatenkin usein huonot kokemukset korostuvat. Joten jätetään Tunto-palvelu omaan arvoonsa, eikö niin?

Väärin. Pyydän Sinua miettimään, kuinka usein varatessasi majoitusta olet päätynyt lukemaan juuri tällaisia vastaavanlaisia nimettömiä arvioita. Olet myös tiennyt, että itse kukin kokee asiat hyvin erilailla, sattumalla on suuri merkitys, ja lopputulos onkin, että yhden huippuhotelli on toisen kaatopaikka, ja päinvastoin. Vaikka tiedät tämän, niin silti et ohita arvioita välttämättä olankohautuksella.

Et ollenkaan. Nimittäin se ärsyttävästi tippuva hana, jonka kaksi vuotta sitten työmatkalla kolmannen kerroksen päätyhuoneessa kokenut kävijä raportoi, on juuri se syy, miksi alat pohtia: ehkä olisi vielä hyvä katsoa myös muita vaihtoehtoja.

Tiivistäen: työnantajilla, eikä sen kummemmin työntekijöilläkään (nykyistä tai tulevaa työpaikkaansa pohtivilla), ole varaa ohittaa Tunto-palvelua ja sitä kiistatonta seikkaa, että sinne jätetyt arviot, hyvässä ja suoraan sanoen usein pahassa, muovaavat ajatuksiamme. Niillä on itse asiassa paljon merkitystä.

Hyvät työntekijät ohjautuvat sinne, missä ovat parhaat arviot. Näin on toki aina ollut puskaradion kautta, mutta Tunto-palvelun kaltaisten kanavien aikakautena tämä seikka korostuu entisestään. Mutta mitä tehdä asialle? Paitsi tietysti valita parempi työpaikka…

Vastaus on, että haasteeseen pitää vastata juuri sillä, mihin Tunto-palvelu ja sen kaltaiset toimijat syvimmiltään tähtäävät: siis yksinkertaisesti kehittää työyhteisöjä paremmiksi. Päätä ei voi laittaa pensaaseen ja vähätellä haastetta.

Tässä kohtaa lukija arvaa, että alan varmaankin mainostaa EthosWorkin palveluja, ja niin aionkin tehdä (yhdellä virkkeellä tämän artikkelin lopussa). Mutta kerron ensin tarinan.

Tapaus Alcoa

Työyhteisöjen kehittäminen paremmiksi on tietysti helpommin sanottu kuin tehty ja yrittämisen puutteesta ei montaa paikkaa voi ainakaan syyttää. Valitettavasti vain tulokset eivät usein ole kovin kaksisia, mikä tietysti näkyy myös sen kuuluisan viivan alla.

Näin oli ollut myös vuonna 1987 amerikkalaisessa suuressa teräsyhtiössä Alcoassa, jonka uusi toimitusjohtaja asteli manhattanilaisen hotellin konferenssihuoneeseen ensimmäistä kertaa esittäytymään sijoittajille ja analyytikoille. Ilmassa oli lievästi sanoen jännitystä.

Alcoa, joka oli valmistanut kaikkea mahdollista Coca-Cola-tölkeistä satelliittien osiin ja kasvanut jättiyritykseksi, oli vaikeuksissa, koska yrityksessä oli selkeästi tehty huonoja päätöksiä huonojen perään jo pidemmän aikaa. Jokin ei vain toiminut enää. Uuden toimitusjohtajan tehtävä oli pelastaa tilanne. Oli kuitenkin yksi ongelma: uusi johtaja oli virkamiehenä uran tehnyt Paul O’Neill, josta kukaan oli tuskin edes kuullut yritysmaailmassa.

O’Neill, joka oli 51-vuotias, vaaleatukkainen ja armeijamaisen ryhdin omaava uusi toimitusjohtaja aloitti tilaisuuden: ”Haluan puhua teille työturvallisuudesta. Joka vuosi lukuisat Alcoan työntekijät loukkaantuvat vakavasti ja menettävät työpäiviä. Työturvallisuutemme on parempi kuin keskimäärin muilla amerikkalaisilla yrityksillä, varsinkin ottaen huomioon, että työntekijämme työskentelevät äärimmäisen kuumien metallien ja vaarallisten koneiden parissa, mutta tämä ei riitä. Haluan tehdä Alcoasta turvallisimman yrityksen Amerikassa. Tavoitteenani on nolla loukkaantumista.”

Yleisö ihmetteli hämmentyneenä. Tälläkö talousvaikeuksissa painiva yritys saataisiin uuteen nousuun? Missä oli näkemys tuloksesta ja voitoista? Verotuksesta? Missä olivat avainsanat, kuten synergia? Tiivistäen: mitä ihmeen puhetta tämä oli? Tilannetta ei myöskään parantanut yhtään se, että O’Neill kertoi seuraavaksi konferenssihuoneen hätäuloskäynneistä.

Sekään ei vakuuttanut sijoittajia, että kysyttäessä muista asioista O’Neill palautti keskustelun jämäkästi Alcoan turvallisuuskulttuurin kehittämiseen. O’Neill perusteli asiaa: ”Emme halua parantaa turvallisuutta Alcoassa sen tähden, että tämä näyttäisi hyvältä tai jonkun muun pinnallisen syyn tähden, kuten usein on tapana. Syy on se, että Alcoan työntekijät ovat valinneet työskennellä yrityksessä, koska he haluavat olla osa jotakin tärkeää. He ovat omistautuneet erinomaisuuden kulttuurille. Turvallisuuden kautta voimme selkeästi läpi organisaation mitata sitä, miten kehitämme erinomaisuuden kulttuuriamme. Sen pohjalta meidät pitää arvioida.”

Tilaisuuden jälkeen sana kiiri nopeasti. Vallitseva ilmapiiri oli, että Alcoan uusi toimitusjohtaja ja koko yritys olivat takuulla syöksykierteessä ja että oli syytä hankkiutua eroon osakkeista, ja nopeasti. Näin moni tekikin, myöhemmäksi harmikseen.

Mitä sitten tapahtui? Vuoden päästä Alcoan tulos oli huipputasolla ja vuonna 2000 O’Neillin jäädessä eläkkeelle yrityksen liikevaihto oli viisinkertainen siihen verrattuna, kun hän aloitti työssään. Markkina-arvo oli noussut 27 miljardia dollaria. O’Neillin Alcoaan tulon aikaan yritykseen miljoona dollaria sijoittanut oli tässä vaiheessa viisinkertaistanut sijoituksensa ja ansainnut miljoonan osinkoina. Ja niin, Alcoasta tuli monella eri mittarilla yksi turvallisimmista työpaikoista.

Mitä ihmettä siis tapahtui?

Charles Duhiggin kirjassa Power of Habit, josta tämä tarina on peräisin (s. 97–126), O’Neill toteaa, että astuessaan pestiinsä hän tiesi, ettei voinut yksinkertaisesti käskeä ihmisiä muuttumaan. Ihmiset (tai tarkemmin ihmisaivot) eivät hänen mukaansa toimi niin. Joten hän päätti keskittyä yhteen asiaan ajatellen, että jos hän voisi saada siinä aikaan muutoksen, hän voisi saada muutoksen aikaan kaikessa muussakin. Tämän dominoefektin ytimessä ovat hänen nähdäkseen perustavanlaatuiset tavat, jotka määrittävät sitä, miten ihmiset pohjimmiltaan elävät ja ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Asiat kuten turvallisuuskulttuuri.

O’Neill myös painottaa, että näiden perimmäisten tapojen muuttaminen ei ole helppoa, sillä yhtä lailla kuin ihmisiä ei voi käskeä muuttumaan, ei heitä voi vain käskeä muuttamaan perustavia tapojaan. Pikemmin organisaatioiden on muututtava tukemaan tällaista muutosta. Mitä siis O’Neill teki käytännössä?

Avain oli organisaation rutiinien muuttamisessa (rutiinithan ovat organisaatioille sama asia kuin tavat ihmisille). Joten O’Neill teki heti alusta alkaen Alcoassa selväksi, että oli yksi asia, jonka ympärille muun toiminnan ja rutiinien olisi rakennuttava: tietenkin työturvallisuuden. Tässä lähestymistavassa oli myös se nerokas oivallus, että kukaan ei voinut olla muutoin äärimmäisen riitaisassa yrityksessä asiasta eri mieltä: ammattiliitot, johto, työntekijät tai kukaan muukaan. Työturvallisuus oli sellainen perimmäinen arvo, jota kaikki kunnioittivat.

O’Neill korosti lisäksi aloittaessaan, että käytännössä työtapaturmien ja työturvallisuuden vaarantumisen ymmärtämiseksi piti kehittää kunnollinen järjestelmä reagoimiseen: esimerkiksi rutiineja, joiden kautta tapahtumista raportoitiin. Niinpä työntekijän loukkaantuessa oli yksikön johtajan raportoitava tapahtuneesta suoraan O’Neillille vuorokauden kuluessa ja esitettävä suunnitelma siitä, miten vastaavan tapahtuminen voitaisiin tulevaisuudessa estää. Oli myös palkkio: ylennyksiä saivat vain ne, jotka ottivat uuden järjestelmän omakseen.

Kerrannaisvaikutukset olivat heti ilmeiset. Koska yksiköiden johtajat olivat kiireisiä ja raportointi oli tehtävä vuorokauden kuluessa, oli tarpeen kehittää parempia kommunikaatiokanavia ja -tapoja läpi johtoketjun. Samalla ruohonjuuritason työntekijöiden oli oltava valppaina ja kiinnitettävä myös muiden huomio ongelmiin ja ratkaisuihin heti, kun jotakin oli näköpiirissä.

Mitä seurasi? Kankea hierarkia alkoi murentua ja organisaation yhteistyö sähköistyi. Siis ei vain työturvallisuudessa, vaan kaikessa muussakin. Oli syntynyt uusi toimintakulttuuri ja kangistunut suuryritys oli uusiutunut. Ja loppu on historiaa.

Viisi teesiä muutokselle

Mitä Alcoan tarinasta tulisi lopulta ajatella? Ja miten tämä liittyy Tunto-palveluun?

Palataan alkuun. Ensimmäinen teesi oli siis se, että Tunto-palvelulla on väliä, halusimme sitä tai emme. Niin työnantajille kuin -tekijöillekin.

Toinen teesi: Tunto-palvelu kaikessa epäluotettavuudessaan heijastelee (varsinkin arvostelujen kertyessä) sitä, mitä työpaikoilla oikeasti tapahtuu, joten työpaikkojen toimintakulttuuria on syytä aidosti kehittää. Tuntopalvelu ei siis heijasta sitä, mitä yritysten kotisivut väittävät työpaikoilla tapahtuvan tai millaisia kehittämistemppuja organisaatioissa voidaan hetkittäin saada aikaiseksi, vaan mitä työpaikoilla oikeasti tapahtuu.

Kolmas teesi: Työpaikkojen aito ja kestävä kehittäminen on vaikeaa. Jos se olisi helppoa, asiat olisivat varmasti jo paljon paremmin monessa paikassa.

Neljäs teesi: Alcoan tapaus osoittaa, että kestävän tien muutokseen tarjoaa työ perimmäisten arvojen, tapojen ja näitä tukevien organisaation rutiinien parissa.

Viides teesi: Ja kuten hyvä lukija saatatkin jo arvata, juuri edellä mainittuun tavoitteeseen tähtäämme EthosWorkissa eettisen palvelumuotoilun kautta.

Heikki / EthosWork