fbpx

Kuinka valitettavan tutuksi työpaikoilla perinteisesti onkaan käynyt toteamus ”ei täällä makseta ajattelusta”, tai ainakin asenne, joka käytännössä ilmentää tätä henkeä. Ja kuinka väärässä tämä näkemys voikaan olla.

Sillä meidän kaikkien työmme on yksinkertaisesti ajatella. Enkä tarkoita nyt, että olisimme filosofian tai jonkin muun syvemmän pohdiskelun äärellä, vaan ihan tavallista jokapäiväistä työelämää.

Kirjassaan Not Taught Jim Keenan kertoo teemaan liittyen kuvaavan tarinan. Itse asiassa joulutarinan (s. 59).

Keenan oli joulun aikaan kauppaketju Wal-Martin kassalla ja jonot olivat arvatenkin pitkät. Kun tuli hänen vuoronsa kassajonossa, niin edellinen asiakas kääntyikin yhtäkkiä takaisin ostostensa kanssa. Asiakas oli ostanut kahden keraamisen Tabasco-koristekannun paketin ja toinen kannuista oli haljennut, minkä asiakas oli juuri huomannut. Hän halusi hyvityksen. Mutta asiat eivät sujuneetkaan ihan niin kuin Strömsössä.

Ainoa asia, mitä yllättynyt kassamyyjä saattoi tehdä, oli ohjata asiakkaan palautuspuolelle. Ei ollut mitään muuta tehtävissä. Asiassa oli mutka matkassa, sillä oli ilmeistä, että palautuspuolen jonossa oli ainakin 20 muuta ihmistä ja Keenanin arvion mukaan jonotusaika oli vähintään puoli tuntia.

Asiakas ymmärrettävästi protestoi ja muistutti, että oli tehnyt ostoksensa kirjaimellisesti kymmenen sekuntia sitten. Mutta mitään ei ollut tehtävissä. Tämä oli protokolla ja myyjän oli seurattava sitä.

Tämä oli tietysti naurettavaa. Keenan kysyykin, oliko tilanne aidosti näin vaihtoehdoton. Olisiko esimerkiksi myyjä voinut pyytää asiakasta hakemaan ehjän tuotteen ja antaa sen aiemman tilalle merkiten samalla viallisen? Olisiko myyjä voinut soittaa päällikön paikalle ja selittää tilanteen?

Keenanin näkemyksen mukaan kyse oli valinnasta ajatella, tai olla ajattelematta. Myyjällä oli itse asiassa vaihtoehtoja, jos hän olisi valinnut ajatella niitä. Mutta kun ei, niin ei. Seuraukset tietysti tästä tehdystä valinnasta olivat moninaiset, eivätkä mitenkään hyvällä tavalla, kuten arvata saattaa.

Entä ne isommat haasteet?

Mitä sitten tapahtuu, kun siirrytään Wal-Martin kassalta kaikkineen siihen todellisuuteen, jossa modernit organisaatiot nykyisin syntyvät, elävät, kilpailevat ja kuolevat? Mitä siis tapahtuu, kun siirrytään vallitsevan tietotulvan (tai kauniisti sanoen tietoyhteiskunnan) aikaan, jota elämme? Ja sitä paitsi, kohta meidän ei edes tarvitse huolehtia kassoista, kun robotit hoitavat kyllä sen puolen…

Otetaan isompi perspektiivi. Ennen ei varmasti ollut näin vaikeaa, kuten Keenan muistuttaa. Teollisena aikakautena oli varsin ymmärrettävää, että vallitseva organisaatioiden toimintamalli muistutti sitä klassista tehdasta, siis paitsi tehtaissa itsessään myös kaikkialla muuallakin kouluista sairaaloihin.

Ihmiset olivat koneiston osia ja heille ei todella maksettu ajattelusta. Oli seurattava sääntöjä, ja parasta olikin seurata niitä, tai muuten. Pomot ajattelivat ja muut tekivät. Parhaat työntekijät seurasivat ohjeita parhaiten.

Siis itsenäinen ajattelu ei ollut se juttu. Ei mitään veneen keikuttamista.

Mutta ne ajat ovat ohitse. Silti monet organisaatiot ja ihmiset, kaikkineen kulttuurimme, yhä toimii liian usein tehdasmallin mukaisesti. Tämä ei tietenkään lupaa hyvää tietoyhteiskuntakehityksen ottaessa yhä kiihtyen yhä kasvavia askeliaan, varsinkin globaalissa mittakaavassa.

Mikä avuksi?

Keenan vetää yhteen sanomansa. Organisaatiot tarvitsevat nykyisin tekijöiden sijaan ajattelijoita. Itse asiassa tekeminen on nykyisin ajattelemista, ja toisinpäin. Ja tämä ei tarkoita filosofoimista puun alla (vaikka voihan se sitäkin tarkoittaa), vaan pikemmin sellaisia asioita, kuten mitä tapahtuu Wal-Martin kassalla.

Tarvitaan itsenäistä ajattelua ja ennen kaikkea organisaatioita ja kulttuuria, jotka ruokkivat tätä ja antavat tilaa tälle.

Keenanin haastattelemien toimitusjohtajien näkemysten mukaan organisaatioiden (ja miksei yhteiskuntienkin) tulisi tähdätä luomaan ympäristö, jossa esimerkiksi:

  • peräänkuulutetaan uusia avauksia ja keksintöjä, jotka järisyttävät perinteisiä toimintamalleja.
  • pyritään luopumaan vanhentuneiksi koetuista lähestymistavoista ja ottamaan punnittuja riskejä.
  • ollaan valmiita harkitsemaan ennenkuulumattomia tapoja kehittää organisaatioita.
  • pystytään elämään tiedollisen ja muunlaisen epävarmuuden kanssa.
  • ollaan tarpeeksi rohkeita tekemään päätöksiä, jotka haastava status quon.
  • kokeillaan ja kehitetään uusia liiketoimintamalleja aivan uusien oletusten pohjalta.


Listaa voisi jatkaa pidemmällekin ja nämä ovat nykyisin jopa varsin tutun kuuloisia ideoita. Mutta kuinka vaikeaa niitä onkaan todella toteuttaa? Ja itse asiassa, kuinka vaikeaa onkaan vaalia sitä yhtä asiaa, joka pilkahtelee näiden kaikkien kohtien taustalla ja yhdistää niitä: ajattelemista.

Onkin selkeää, että perimmäisenä haasteena on vaalia (kriittistä) ajattelua sekä yksilöiden että organisaatioiden ja yhteiskunnankin tasolla.

Esimerkiksi käytännössä ajattelun vaalimiseksi on työnantajien nähtävä roolinsa siinä, että he maksavat työntekijöilleen ajattelusta – myös antaen samalla tilaa tälle. Työntekijöiden on vastaavasti oltava mukana leikissä.

Yhä, esimerkiksi yhteistyö on nähtävä pohjimmiltaan ajatteluna yhdessä. Aikamme haastavat, elleivät suorastaan pirulliset ongelmat vaativat monitahoista näkemystä – siis monitahoista yhteistyötä (ajatuksia kun ei tunnetusti voi lukea). Siis: yhteistyö on ajattelemista yhdessä. Itse asiassa kaikki organisaation toiminnot on mahdollista ilmaista ajattelemisen näkökulman kautta.

Vastaavasti keinot vastata kehityshaasteeseen ovat monet, ja yhden työkalupaketin organisaatioille tähän antaa arvatenkin tarjoamamme eettinen palvelumuotoilu.

Pääviesti on jo selkeä. Pohjimmiltaan kaiken ytimessä on ajatteleminen. Siitä sinulle maksetaan – tai ainakin pitäisi maksaa.

Heikki / EthosWork